全球矿业深度调整 中企境外投资呼唤新格局

2013年以来，受世界经济持续低迷、增速放缓影响，全球矿业进行深度调整，国际矿业资产的缩水带来了更多的投资机会和有利的外部环境。中国企业如何利用宝贵的经验教训更好地实现跨国并购呢?ACB News《澳华财在线》专栏作家、矿业投资研究专家常兴国近期撰文，介绍了近年来中资矿企走出去所获得的经验教训，以飨读者。

从2005年开始，中国矿业走出去步伐加快。走出去初见成效，积累了宝贵的经验，同时面临诸多问题，包括资金问题、技术问题、社会问题,企业国际化运作经验不足，投资盲目性大，投资了诸多无法开发的项目。

→ 境外矿业项目投资时机的把握

教训：时机把握不准，获得项目质量欠佳

中国企业走出去布局较日本和韩国较晚。上世纪八九十年代，包括三大铁矿石公司、汉考克公司等在内的国际矿业公司曾主动提出与中方合作开发铁矿资源，但中方未能把握住机会。直到2005年以后在铁矿石价格的刺激下开始成规模地到境外开发铁矿，此时收购成本大大提高，而且由于国际上低成本的大型铁矿山多已为西方跨国矿业公司掌握，可供中国企业选择的铁矿山或者基础设施较差，如在西部非洲的项目;而品位较高的资源普遍规模较小，如在印尼、墨西哥等地的项目;或者品位较低、采选难度大，或者项目处于绿地阶段，开发周期长、不确定性大，如在加拿大、澳大利亚的一些项目，由此导致项目整体质量欠佳。事实上，中国企业近两年在境外获得的铁矿石的加权平均品位在35%左右，生产成本高，抗风险能力低，在国际竞争中处于劣势。

经验：把握行业周期，抢抓战略机遇

企业并购必须与宏观经济的周期性变化有机结合起来;海外并购尤其要清醒地分析形势，掌握规律，瞄准经济周期性变化中最佳有利时机，果断出击，才能取得最佳收购效果。

→ 投资棋局中的利益攸关者

教训：忽视利益相关者

一些中资企业习惯于一切事情与政府协商，“搞定当地政府就搞定了一切”，事实上很多国家，尤其是西半球的政府普遍是弱势政府，法律、工会、社区、公共监督组织、媒体的作用和影响非常大，而政府能起到的作用远没有中国那么大。有些在拉美的企业抱怨“政府不作为”，在秘鲁的中资企业说“搞定政府没有用，搞定小学校长才有用”。

一些企业习惯于“大股东利益至上”的观念，损害其他股东利益。四川汉龙集团收购澳大利亚上市公司Sundance过程中，3名高管涉嫌内幕交易被调查，相关高管被澳洲法院判刑入狱，收购耗时延长近一年。某中企在加拿大成为公司大股东后，故意将公司破产重组以便低价收购，“东家砸店”，引起公司其他股东不满，双方合作无法继续，中国公司只得退出，声誉受损后退出整个加拿大市场。

经验：与利益相关方提前充分沟通

在进行目标项目选择时，一方面尽量避开所在国敏感的矿种或敏感的项目，提高项目审批成功率;另一方面注重与被收购方股东、管理层、员工、政府、环保组织、社区、舆论等利益相关方提前沟通，加强信息透明度和与利益相关者的协商，获取理解和支持。四川泰丰集团在澳大利亚收购IMX铁矿项目和中海油收购加拿大尼克森公司都是相当成功的例子。

关于国际化人才

→ 人才资源的兼收并用

教训：国际化人才储备不足

鉴于我国矿业“走出去”历史较短，企业普遍缺乏熟悉国外矿产资源勘查开发运作规则、具有跨国经营能力的专业队伍和人才队伍，多数并购项目在整合过程中，都遇到政治、经济和文化上差异带来的障碍，这些障碍将最终影响境外投资项目的成败。如中方自主开发的中信泰富SINO铁矿，由于不熟悉国外相关标准和成本，原计划总投资42亿美元，2009年投产，但直到2012年11月第一条生产线才投产，实际投资额超100亿美元。2007年鞍钢与澳大利亚金达必公司签署开发卡拉拉铁矿的法律文件，由于不熟悉澳洲相关法律和规定，项目环评报告不完善，2009年才开始建设，开工时间比原定计划晚了两年。

经验：利用好国外人才

作为国际化运营的矿业公司，吸引和留住具有海外运营矿山资质和经验的高素质人才对于企业的发展至关重要，从当地挖掘和聘用熟悉所在地环境的职业经理人来管理当地投资项目，对于境外投资项目并购完成后成功整合有重要帮助。如五矿集团收购OZ公司资产后，将OZ公司的主要管理者一并招聘，单独成立公司管理相关资产，并以之为平台开展境外并购，保障了管理的延续性和平稳过渡，也为公司的国际化进程提供了人才保证。

→ 严密，谨慎，做好风险把控

教训：政治风险防范意识和防范能力弱

一些企业根据国际上“风险排名”判断矿业投资风险，殊不知每项排名针对的只是某一方面，并不代表矿业投资的风险，发达国家的新兴矿业开发区普遍位于经济不发达的地区，虽然其法律环境稳定，但其矿业开发面临着基础设施差、劳动力成本高、原住民难以协商等难题，存在较高的投资风险，中国企业在当地的投资普遍不顺利。

中资企业投资模式理念较为原始，相对于日本企业“参股-吸引”模式，中资企业的“收购-拥有”模式，由此带来两项不利影响：一是由于优质资源均掌握在国外巨头手中，以控股甚至全资为主的方式很难获得优质资产，导致中国企业境外铁矿项目的质量较差，缺乏国际竞争力，抗风险能力弱。二是由于自主拥有，在中国企业国际化运作经验不足的情况下，项目开发进展普遍不顺利。

经验：严格决策流程，多举措降低风险

科学的决策体系是把握投资机会、回避投资风险的重要条件。在以技术支撑体系、谈判支撑体系和融资支撑体系为内容的敏捷型决策体系的帮助下，要坚持按照项目筛选、实地考察、专家论证、技术经济评价、尽职调查等决策流程进行集体决策。2013年，中国黄金在严谨的尽职调查和价值评价后，面对过高的要价，主动终止了收购巴里克非洲公司股权，显示出专业水平和较强的风险意识。

→ 融会贯通 提升项目经验值

教训：按照国内标准评价国际项目

随着中国矿业国际化不断走向深入，评价标准多元化的要求提高，而多数企业为首次境外投资，国际运营能力和经验仍然不足，对境外投资涉及的当地劳工、社区、环保体系陌生，没有考虑或区分开不同国别的工程成本、劳动力成本、环保成本、运输成本等因素，一些中国企业以国内标准衡量国外矿产资源价值，导致呆矿的出现。大量的跨行业、跨矿种的企业介入境外矿业投资，在技术能力和行业经验方面存在不足，加之信息不畅，导致项目选择出现偏差，如中国投资的主要境外铁矿项目中仅有三成左右取得较好效益，而新收购项目多数尚未见效益。

不成功的项目中相当部分源于项目评价出现明显偏差，如西洋集团在对矿石质量没有充分研究的情况下盲目决策，购买了俄罗斯别列佐夫铁矿的采矿权;中钢集团收购澳大利亚中西部公司Weld Range铁矿时，对外部铁路和港口条件过于乐观;2008年中冶斥资4亿澳元收购的兰伯特角铁矿矿石由于开采难度极高，不具备开发条件;某企业在购买秘鲁铁矿时，按照国内标准估值，结果出价远高于对方公司市值。

经验：以学习心态不断积累经验

纵观中资境外铁矿，取得较好效果的几乎都是中方投入资金、外方负责开发运营的项目，如中钢与力拓合资的恰那铁矿、宝钢与力拓公司合资的帕拉布杜东坡铁矿，宝钢与巴西淡水河公司合资Agua Limpa铁矿、华菱入股的FMG公司、唐钢等与必和必拓合资的威拉拉铁矿，唯一由中方主导运营的较为成功的项目——首钢秘铁则在经历了多达十年以上的经验积累后方取得了积极成果。由于中资企业走出去经验尚少，暂不具备独立开发能力，因而利用好原有团队和平台，是控制风险、快速见效的必要手段。

→ 逆周期抄底 分散经营风险

教训：顺周期并购，通过自主开发绿地项目，投资于矿业不成熟的国家或地区

从2005年开始，受国际矿产品价格持续上涨的影响，中国矿业走出去步伐加快，此时收购成本大大提高;而且由于国际上低成本的大型矿山多已为西方跨国矿业公司掌握，可供中国企业选择的资源质量普遍不高，加上来自印度、日本、韩国等资源消费国的竞争加剧，中国企业获得的优质项目不多。

出于“控制资源”的目的，中国境外项目中多数为成熟度普遍较低的项目，需要自主开发，且由中方控股和管理，这类项目周期比较长，需要完全承担经营风险，加上中国企业国际化经验普遍不足，导致学习成本较高，项目波折较多，风险难以掌控，面对周期波动十分脆弱。

经验：逆周期发展，采取“中方资本、西方管理”的模式，投资于非洲地区

成功的项目往往系20世纪八九十年代的合作，参与较早，战略性较强，获得的资源质量高。

“中方资本、西方管理”的模式目前来看较为成功。这种模式下，往往收购或与国际巨头合作投资成熟项目，并由外方具体运营，特点在于充分利用西方管理团队，开发风险小、见效快，能保证生产的运行，甚至马上可以得到矿产品且供应稳定。

根据统计，中资企业矿业投资最为成功的地区为非洲。由于中资矿业和工程类企业进入非洲较早，在该地区积累了丰富的经验;中非的产业结构关系决定了中国在技术、设备、管理方面的优势符合非洲的需求，具有发挥的空间;中非的长期友好关系为中资企业在非发展提供了优异的政府和民间环境。

→ 实战经验：外围，细节与战略

1.重视环境与社会责任

中国企业强化战略合作、共赢发展的宗旨，积极承担企业的社会责任和环境责任，既帮助所在国促进了就业和经济发展，又保障了项目顺利运营，同时树立了负责任的企业形象，为在当地的运营提供了良好的外部环境。

紫金矿业在塔吉克斯坦ZGC项目中，充分重视之前左岸金矿事件和紫金山污染事故得到的教训，重视属地化管理、创建特色企业文化、加强安全环保工作，在本土化问题和安全环保问题上采取多种举措，保障了生产的顺利进行，成为紫金在海外收购项目中第一个投产项目，实现了良好了经济效益。

2.界定股东与管理层区别

中国企业发挥自身在战略制定、资金、技术等方面的优势，与被收购方优势互补，共同创造更大价值。有色地调中心进入加纳克公司后，对公司整个发展战略进行大的调整，一方面将不符合公司发展战略的墨西哥项目转让掉，获得转让资金。第二把不熟悉的金刚石的项目放弃，放弃了坦桑尼亚金刚石的项目选择权。第三集中精力、财力、物力主攻潜力最大的坦桑尼亚金矿项目，同时充分发挥了自身的勘查技术优势，调整了坦桑尼亚金矿项目的勘查方案，调整了找矿思路，实现了令人鼓舞的找矿突破。

3. 战略性开展业务

开展国际化经营是一项长期的工程，需要战略性规划和相当长时间的经验积累。在向国际矿业公司转型战略的指导下，五矿长期跟踪OZ公司，在合适的时机决定收购OZ，收购符合公司突出主业的战略布局，有利于双方资源共享，也可以保证公司铜、锌的供应。

4. 充分利用资本市场

通过资本市场直接融资，成为众多企业破解境外资产难以在国内抵押贷款的融资困境的选择。国内和香港的资本市场成为境外矿业直接融资主要平台。国内上市公司在全部投资企业中开始占据重要地位，如2013年全部境外固体矿投资额的43.9%来自国内上市公司，同时越来越多的境外中资矿业企业在香港上市融资，一些勘查企业利用国外风险资本市场实现了关键融资，如有色地调中心进入加拿大公司后，按国外上市公司要求规范运作，在资本市场累计进行三次融资，为未来发展奠定了基础。

作者介绍：常兴国拥有中国地质大学(北京)工学硕士学位，是对外经济贸易大学在读金融学硕士，此前在中国矿业联合会任职多年，担任国际与地矿金融项目部副主任，从事对中国企业境外矿业投资和运营的跟踪分析研究，现任中矿资源勘探股份有限公司(A股上市公司)投资部负责人，负责公司境内外矿业资产的并购工作。常先生曾就职于中矿开源并购基金，对于中国企业的境外矿业并购和投资具有广泛和深入的了解，参与过多个部委关于矿业“走出去”的分析规划工作，并著有《中国矿业走出去—历程、现状、总结、启示》一书。

(郑重声明：ACB News《澳华财经在线》对本文保留全部著作权限，转发时请标注来源)